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        曾几何时，农行重庆忠县支行业务发展迅猛，与梁平、开县支行并称万州农行系统的“三驾马车”。由于种种原因，近几年来，该行业务发展滞缓，市场竞争力弱势，综合绩效较差，挫伤了员工的工作积极性、主动性，在当地金融界没有几多话语权。2013年9月，一纸调令把重庆渝中支行副行长罗宪光调到忠县支行担任行长。自罗宪光担任该行行长一年多来，行风行貌、业务开拓、员工素质、综合绩效等发生了根本性转变。究竟是什么窍门促使忠县支行华丽巨变？带着这个问题笔者深入忠县支行实地调查，收获满钵。
        1月初，隆冬时节，忠州大地看似荒凉的旷野中，正悄然孕育春天的元素。农行“金钥匙春天行动”的战鼓早已擂响，宣传车驶向乡镇、客户经理走村串户、宣传广告铺天盖地......只感觉，扑面而来的都是清新的春之风。制定路线图：从整顿机关工作作风入手，优化人力资源，补齐业务“短板”，力争用三年时间全面复兴忠县支行。
        忠县支行新一届党委铭记着“为官一任，造福一方”的古训。行长罗宪光上任伊始，就确定了忠县支行未来的发展方向，即走可持续发展之路，实现忠县支行的全面复兴。在该行新一届党委看来，每一项工作都会意气风发、满腔热情干好。不能干一年、两年、三年还是涛声依旧，全行发展面貌没有多大变化，每年都是重复昨天的故事。要全面复兴忠县支行，就必须对既定工作一抓到底、善始善终。更要有“功成不必在我”的境界，明知山有虎、偏向虎山行的劲头，积极寻找克服困难的具体对策，让支行党委真正成为全行员工战风险、渡难关的主心骨。
        忠县支行新一届党委班子以问题为导向，锐意进取，勇于担当，“敢破敢立，敢闯敢试”，推出了一系列大刀阔斧的破冰之举，蹚出了一条全面复兴的新路子。
        聚力攻坚战：举全行之力，着力攻坚机关人浮于事，业务“短板”凸显，资产管理不善等问题。
        从“人”抓起，整风肃纪。服从组织不容讨价还价。强化组织观念，是每一个农行员工的必修课。组织像铁，纪律如磁，有组织无纪律，就会像磁铁消磁一样，失去凝聚力，消解战斗力，先进性从何谈起？表率作用从何而言？一是很抓全员的思想观念的根本转变。通过组织各类培训、学习，进一步增强全员的主人翁意识、责任意识和担当意识，真正倡导为民服务的无私奉献精神。二是从机关员工着装、劳动纪律、工作效率等方面入手，整顿机关作风。机关员工上下班实行指纹考勤，每周公布；综合管理部适时督查，发现一人严肃处理；三是优化人力资源组合。支行党委在经过充分调查论证的基础上，于2014年4月份启动全行性人力资源改革，即：裁减支行机关和城区“富余”人员，充实农村网点人员，配齐全行一线网点的大堂经理和客户经理。其改革主要方式为“双聘制”。该行冲破层层阻力，屏蔽各种杂音，通过制订方案、征求意见、思想动员、双向选聘、正向激励等程序，撤掉了支行机关“三农服务组”，让“三农”客户经理下沉到农村网点，就近营销惠农通、惠农卡、金融社保IC卡等“三农”业务产品，延伸服务链条。实践结果雄辩地证明，支行党委的决策是完全正确的，是行之有效的。“三农”客户经理团队的下沉，不仅没有阻碍“三农”服务工作，而且对其它工作起到了推动作用。各营业网点配齐了大堂经理和客户经理，服务工作得到明显提升，社会口碑越来越好。四是优化干部队伍。支行党委对不认真履行岗位职责，管理不到位的2名中层干部予以撤职，提拔了3名网点负责人（其中有2名女性）。同时，推荐提拔了1名行级领导干部，结束了该行近14年来没有提拔本地行领导的历史。五是优化人力资源年龄、文化结构。为防止该行在未来3—5年内员工年龄、文化结构出现青黄不接乃至断层现象，近年来，该行共向市分行争取并接收了18名本科大学生，为忠县支行的业务发展增添了新生力量。六是切实加强员工行为管理。2014年是农行总行确立的“员工行为管理年”。这一年，忠县支行党委随时掌握全行员工的工作和生活行为，发现苗头及时纠正。全年共组织召开了两次员工行为管理分析会，及时通报员工行为方面存在的问题，分析其存在的原因，重点查处员工经商办企业、非法集资、参与民间借贷等违规违法行为。一年来，我们共查处出借账户、违反劳动纪律、酗酒闹事等违规违纪员工160多人次，扣发绩效工资6万多元，对全行员工起到以儆效尤、惩前毖后的作用。
        从“钱”抓起，增加员工收入。一是扬“长”补“短”。前几年，忠县支行的发展现状是：负债业务“长”，资产业务“短”；个人业务“长”，公司业务“短”；农村网点业务“长”，城区网点业务“短”。对此，该行党委确定了以后一段时期业务经营重点：强项保持优势，短板着重补齐。因此，该行强化重点市场或重点项目的营销。近年来，主要加强了与县委县府的战略合作，成功营销了信贷总投资8亿元的县城沿江综合整治项目、信贷总投资3亿元的中博香山湖置业（房地产）项目、丰（都）忠（县）高速路3亿元信贷项目、重庆京投万昱置业有限公司1.5亿元信贷项目。同时，储备了聚威、优通、财顺等小微企业信贷项目、忠（县）梁（平）高速路信贷项目。这些信贷项目贷款的投放，不仅可以提高资产业务的占比，而且可以随着贷款投放进度和产生的效益收回地方性政府债务0.5亿元。在存款项目上，县委、县府主要领导已明确答复“农行忠县支行将拥有不低于5亿元县财政资金账户存款资金”。同时，成功营销了汝溪、官坝财政所银行结算账户、县财政局“偿债准备金”账户、县公共资源交易中心和县国土局“土地增收储备中心”账户、县建委“项目保证金”账户、县社保局“农民工保证金”账户的开立，预计存款资金5亿元。夺得乌杨工业园移民迁建赔付资金、县城三公里棚户区改造居民迁建赔付资金共3亿元代理兑付权。二是清理解决历史遗留问题。固定资产清理报废、网点装修转固、委托资产清理处置等历史遗留问题严重影响全行的经济资本、经济增加值、经营利润乃至员工综合绩效考核。因此，该行集中人力完成了支行金库和巴王路、州屏路、乌杨、石宝支行网点装修转固工作。于11月组织人员完成了固定资产清理报废处置工作。并对委托资产进行了清理上报、责任认定。三是主要以“按劳取酬”原则强化对员工的绩效工资考核。除了制订全年性绩效考核办法外，对季度性或阶段性、重要营销活动、营业网点和机关前台部门的二次考核严格加强。
        从“路”抓起，促进可持续发展。农行重庆忠县支行新一届党委走的是“可持续发展之路”，也是全面复兴之路。不急功近利，不追求短期效应，是该行经营管理的一大亮点。比如，县城沿江综合整治项目，农行信贷投资总额8亿元，8亿元贷款不是在1年内全部投放完毕，而是随着工程进度陆续投放，年年见效益，年年有收成。同时，还可根据投放贷款额度比例收回地方性政府历欠农行债务0.5亿元。其它信贷项目忠丰高速、忠梁高速、县城三公里棚户区改造等重大信贷项目也如是。又比如，2014年处理了或消化了固定资产清理报废处置、网点装修转固、委托资产清理处置等，在以后的几年里，该行可以说是轻装上阵，集中精力抓经营，一年一个样，三年变大样。
        下好一盘棋：支行党委统领全局，机关各部门通力协作。全年每个季度工作均做到“兵马未动，粮草先行”，有思路、有措施、有考核。一棋着力，全盘皆活。
        历史实践经验充分表明，每一年的“金钥匙●春天行动”哪个单位放松了，哪个单位的存款必将增长缓慢。全年存款任务难以完成。因此，在2014年“春天行动”中，支行党委立足一个“早”字，狠抓一个“实”字，在全行深入开展“大行德广 伴您成长●金钥匙春天行动”综合营销活动。“春天行动”期间，各网点精心组织，认真谋划，强化宣传，提升服务，促进了存款业务的快速增长。一季度末，全行就大大超额完成了市分行下达的各项存款净增计划。在二季度，各营业网点加强存款客户特别是个人客户的维护工作，认真开展春天行动“回头看”，巩固和扩大“春天行动”战果，稳住了阵地，保持了存款持续增长的良好势头。三季度，全行以网点转型为契机，切实改进金融服务，走村串户，维护重点客户，确保各项存款的平稳增长。四季度，全行树立“为完美收官而决战到底”的信心，深入企事业单位、社区、村社，了解客户的金融需求，登门拜访客户，召开贵宾客户座谈会、客户联谊会等，拉近与客户的距离，确保存款如期归行，完美收官。
        苦心经营换来累累硕果，忠县支行迈出了“三年复兴之路”坚实的第一步：“长”业务继续见“长”，“短”业务迅速补“齐”。主要成绩体现在：一是截止2014年末，全行各项存款余额达到57.33亿元，比年初净增了7.80亿元，同比多增6.11亿元，排名全市农行“三农行”第3位，创历史最好成绩。年内，储蓄存款、公营存款分别净增了5.36亿元、2.44亿元，分别比同期多增2.03亿元、4.08亿元；各项存款增量、增量市场份额均居县域四大国有商业银行之首；特别是公营存款增量市场份额首次超过了县农商行。二是各类贷款余额达到15.21亿元，比年初净增了5.08亿元，同比多投放5.04亿元，增长了50.17%。其中个人类贷款净增了1.99亿元、公司类贷款净增了6.27亿元。分别比同期多增0.86亿元、7.36亿元。贷款增量排名全市农行“三农行”第8位，创历史最好成绩。三是全行实现营业收入1.52亿元、净利润0.75亿元，分别比同期多增0.35亿元、0.21亿元。其中：中间业务收入0.23亿元，同比增收0.11亿元，增长了76.29%。其中间业务收入比其它三家国有商业银行的总和还多0.11亿元，市场份额在全市农行“三农行”和县域商业银行中均居第一位。四是6个城区网点各项存款净增4.18亿元，8个农村网点净增3.62亿元。分别比同期多增4.61亿元、3.41亿元。其中储蓄存款城区网点净增2.09亿元、农村网点3.27亿元，分别比同期多增1.04亿元、0.99亿元。城区网点的市场竞争力显著增强。全行存款增量、贷款增量、中间业务收入、利润、经济增加值、经济资本回报率、资产回报率等核心指标的完成率与昔日的另两架马车——开县、梁平支行的距离大大缩短了。员工的综合绩效比2013年增长了25%，其工作积极性、主动性大大增强了。一个精诚团结、精细管理、强击市场、人文厚重的现代县域商业银行业已形成。